Ein Blick hinter die blendende Fassade von schnellen Wertversprechen

Hätten Sie damit gerechnet, dass es mal eine Klimadebatte geben wird, durch die etablierte Volksparteien wie die CDU und SPD in einem irrsinnigen Tempo and Boden verlieren? In der Altersgruppe der unter 30 jährigen gibt es nahezu kaum mehr Wähler (Kunden), die deren Ideen und Werte mittragen. Es ist spannend zu beobachten, wie die Parteien auf diese Entwicklung und sich ändernde Wertvorstellungen reagieren werden. Werden die Volksparteien in dieser Form überhaupt überleben? 
Führen Organisationen wie Volt mit neuen Formen der politischen Partizipation zu vergleichbar disruptiven Veränderungen in der Politiklandschaft, wie es Uber in der die Taxi-Branche, oder Airbnb in der Immobilien und Hotel-Branche getan hat?

Hat VW die richtigen Antworten auf drängende Fragen der Mobilität, oder arbeitet vielleicht schon ein kleines Unternehmen irgendwo auf dieser Welt (natürlich in einer Garage) daran, ein Imperium in den Abgrund zu stürzen? Wir wissen es nicht.

Führen Sie ein Unternehmen? Welche gehen Sie mit den Chancen und Risiken um, die eine Digitalisierung mit sich bringt?

Das ich mal einen Artikel über den Kern von Agilität in der Rolle eines Agile Coaches schreibe, war nicht abzusehen. Ich sollte Elektriker werden. Ich wollte mal Künstler werden, wurde Programmierer und bin heute Agil Coach. Sind Sie jetzt dort, wo Sie schon immer hinwollten?

Das Leben ist unberechenbar. Das Leben ist nicht deterministisch und daher nicht planbar. Im Kleinen wie im Großen. Im Privaten, in der Öffentlichkeit, in der Wirtschaft. Überall.
Die Welt um uns herum ist in einem ständigen Wandel. Das ist die VUCA-Welt, die so gern zitiert wird, wenn es darum geht zu erklären, warum wir agil Handeln sollten. Warum wir agiles Management brauchen, Teams agilisieren, Mitarbeiter ein neues Mindset brauchen, und ganze Unternehmen einer agilen Transformationen unterziehen müssen, damit diese den “neuen” Herausforderungen gewachsen sind.

Dabei sind diese Herausforderungen gar nicht neu. Wir leben schon immer in dieser VUCA-Welt. Es gab schon immer Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Dinge die sich nicht eindeutig zu bewerten waren. 
Der einzige Unterschied ist, dass sich die Welt durch die Globalisierung, Fortschritt und zunehmende Technisierung schneller dreht. Dadurch steigt die Häufigkeit, wo wir in solchen Situationen klug handeln und entscheiden müssen. Das Risiko, unter diesen Bedingungen echten Schaden oder gar Schiffbruch zu erleiden, steigt ebenfalls.

Aber es gibt eine gut Nachricht: Wir Menschen bringen Alles mit, was wir brauchen, um in dieser VUCA-Welt zurecht zu kommen. Schließlich mussten wir das schon immer. Wir sind Meister der Anpassung. Wir sind Neugierig. Inspect and Adapt. Das ist der Kern von Agilität. Wir zeigen dieses Verhalten unbewusst und völlig selbstverständlich in verschiedenen Situationen. Beobachten Sie wie Kinder spielen und die Welt entdecken! Geschicklichkeitspiele? Abenteuerreisen? Kindergeburtstag? Wegfindung im Labyrinth? Lernen? Alles Situationen die Elemente der VUCA-Welt enthalten und in denen wir ganz natürlich nach Inspect and Adapt vorgehen! Aber wir wurden mit der Zeit dazu erzogen, ein anderes nicht agiles Verhalten zu zeigen. Und wir haben begonnen zu merken, dass wir etwas ändern müssen.

Agilität ist heute Mainstream. Es dürfte kaum jemanden geben, der nicht mindestens schon davon gehört hat. In vielen Branchen wird Agilität bereits breitflächig praktiziert und andere fragen sich, ob und wie sie agiler werden können. Das ist gut! 
Aber dieser Mainstream, in dem sich die Agilität befindet, ist ihr (Ich meine Sie, lieber Leser, der sich diesem Thema gerade nähert) größter Feind! Das Verständnis von wahrer Agilität sinkt proportional zur Anzahl der Menschen, die diese propagieren, verkaufen und einführen wollen. Der Begriff der Agilität verwässert im Mainstream, und mutiert zu einem fast inhaltsleeren Schmuckwort, dass kaum mehr seine eigentliche Bedeutung transportieren kann. Das Ergebnis? Nicht überall wo agil draufsteht, ist auch agil drin. Ein gefährlicher Etikettenschwindel, der im besten Falle nur Sie allein in Gefahr bringt. Schlimmer aber, wenn sich andere darauf verlassen, dass Sie passende Methoden zur Lösung ihrer Problemen haben.

Leider finden die meisten Menschen den Zugang über den falschen Weg zur Agilität. Angezogen von attraktiven schillernden Wertversprechen (kommen wir noch später zu) werden entsprechende Erwartungen geweckt. Der Weg, um diese Erwartungen zu erfüllen, scheint fast schon zu einfach. Schließlich geben diverse Frameworks die Spielregeln vor, nach denen man Agilität “spielt”. Aber wer Scrum verstanden hat, hat nicht zwangsfolgend auch Agilität verstanden. Oder allgemein, wie es Nils Tießen über Twitter formuliert: “Du kannst die Regeln verstehen. Heißt nicht, dass Du das Spiel verstehst.”

Ich möchte helfen zu verstehen warum wir mehr Agilität brauchen und was den Kern von Agilität ausmacht. Wann und Wo es die einzig richtige Methode ist, um Probleme zu lösen, und was die Prinzipien sind, an die wir uns halten müssen. Ich möchte falsche Erwartungen enttäuschen, die die Einführung von Agilität gefährden und Tips geben, wie diese besser gelingen kann.

Ich möchte Sie heute inspirieren, denn ich glaube daran, dass in agileren Vorgehen eine mögliche Lösung für große anstehende Fragen liegt.

Warum ist Agilität wichtig?

Warum arbeiten wir agil? Oder besser, warum müssen wir jetzt agil arbeiten, wo wir doch bisher ganz gut ohne diese Agilität ausgekommen sind?

Zur Erklärung möchte ich gerne die Analogie zu einer Werkzeugkiste verwenden. Jeder von uns trägt zur Lösung von Problemen seine ganz persönliche Werkzeugkiste mit sich herum. Aus dieser Kiste bedienen wir uns, wenn eine Aufgabe erledigt, oder eine Problem gelöst werden soll.

Bisher haben wir alle mehr oder weniger die gleiche Werkzeugkiste dabei. Diese ist gefüllt mit verschiedensten Verfahren, fertigen Anleitungen und Methoden, die wir in der Schule, Ausbildung und Studium erlernen. Viele dieser Werkzeuge wenden wir in drei Schritten an: Zunächst beginnt man mit der Analyse und Zerlegung des Problems, um Wissen über die Zusammenhänge zu erlangen. Wir glauben, dass diese Zusammenhänge einer klaren Beziehung von Ursache von Wirkung unterliegen und so einen deterministischen Charakter haben. Das erlaubt uns im zweiten Schritt die Planung der Lösung, durch eine Form von Design die an in der Konstruktion mündet. So entsteht eine mitunter eine bis zum Perfektionismus entwickelte Lösung, die dann in der realen Welt “implementiert” wird. Dabei gleichen wir die Theorie mit der Praxis ab, und wir gehen davon aus, dass es auch so wie angenommen funktioniert.

Dieses Werkzeugkasten funktionierte viele viele Jahre ausserordentlich gut. Und er tut es auch weiterhin, aber…

Es gab immer schon Situationen, in denen sich die Werkzeuge nicht wie gewünscht anwenden ließen und die Ergebnisse schlechter waren als geplant. Es war fast so, als wenn der Schraubenschlüssel zur Planung einige Schrauben nicht richtig greifen, oder wir das Problem mit der Säge nicht sauber zerlegen konnten. Das lag nicht daran, dass wir das Werkzeug falsch angewendet haben. Nein hier passte das Werkzeug nicht zum Werkstück. 
Das war aber bisher kein echtes Problem, denn alle mussten mit dieser Situation umgehen. Und da niemand ein besseres Vorgehen kannte, ergab sich daraus auch kein Wettbewerbsvorteil.

Doch das hat sich heute geändert. Heute haben wir erkannt und verstanden, warum die Werkzeuge in einigen Situationen nicht greifen. Heute haben wir neue Werkzeuge, die in diesen Situationen besser funktionieren. Und heute kommen diese Situationen immer häufiger vor (siehe VUCA).

Das heisst: Derjenige, der diese neuen Werkzeuge beherrscht, hat einen Wettbewerbsvorteil demjenigen gegenüber, der dieses Werkzeug noch nicht beherrscht. Und je häufiger derjenige seinen Vorteil ausspielen kann, desto kritischer wird das für die anderen.

Kompliziert vs. Komplex

Wir können über das Cynefin-Framework von Dave Snowden zwischen vier verschiedenen Arten von Problemen unterscheiden: Einfache Probleme, Komplizierte Probleme, Komplexe Probleme und Chaotische Probleme. Das Vorgehen zum Lösen der verschiedenen Arten von Problemen unterscheidet sich. Ich versuche Ihnen das Cynefin-Framework (stark vereinfacht) anhand verschiedener Aufgaben zu erklären.

Stellen Sie sich vor, Sie haben einen Lego-Bausatz für ein Feuerwehrauto. Die Anleitung liegt dem Baukasten bei. Der Zusammenbau dieses Feuerwehrautos wäre ein einfaches Problem. Sie schauen sich die Anleitung an, wissen was zu tun ist, und können direkt loslegen (Sense-Categorize-Respond). Es gibt eine Best-Practice, und die ist in der Anleitung beschrieben.
Stellen Sie sich nun vor, die Anleitung ist verloren gegangen, aber auf dem Karton ist das Feuerwehrauto von verschiedenen Seiten abgebildet. Vermutlich bräuchten Sie deutlich länger, da sie erstmal genauer analysieren müssten, aber ich glaube sie wäre in der Lage das Feuerwehrauto wie abgebildet zu bauen (Sense-Analyze-Respond). Sicher gibt es verschiedene Wege das zu tun. Aber das Ergebnis sollte immer gleich sein. Es gibt hier nur eine Good-Practice.
Stellen Sie sich nun vor Sie haben nur die Bausteine, und ich sagen Ihnen: Bauen Sie ein Feuerwehrauto. Hier würden Sie ganz anders vorgehen. Sie müssten sich iterativ meiner Vorstellung nähern (Probe, Sense, Respond). Sie würden eine Version bauen, mich fragen ob das in die richtige Richtung geht und dann das Auto anpassen. Es gibt hier nur ein sich entwickelndes Vorgehen.
Im letzten Fall fordere ich von Ihnen jedes Mal vollständig andere Dinge. Totales Chaos. Sie haben keine Möglichkeit mehr sich meiner Vorstellung zielgerichtet zu nähern (Act, Sense, Respond).

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Im folgenden Schritt vereinfachen wir das Modell auf zwei Problemarten: Kompliziert und Komplex.

Einfache und komplizierte Probleme gehören zu der Gruppe der komplizierten (geordneten) Probleme. Sie haben eine maschinelle, deterministische Eigenschaft. Sie entstehen durch Unwissenheit und können durch Wissen gelöst werden. Es gibt viele dieser Probleme, und unser bisheriger Werkzeugkoffer ist für diese Probleme gut ausgerüstet. Ich verwende hier nach dem Vorbild von Gerhard Wohland eine blaue Farbnotation.

Komplexe und Chaotische Probleme gehören zu der Gruppe der komplexen (ungeordneten) Probleme. Diese Probleme sind lebendig und nicht deterministisch. Die zeichnen sich durch eins aus: Überraschungen. Überraschungen entstehen durch etwas neuartiges wie z.B. einer neuen Idee einer Innovation oder durch Unberechenbarkeit des Menschen und der Natur. Das sind rote Probleme. Es gibt zunehmend mehr dieser Probleme und unsere klassischen Werkzeuge in unserem Werkzeugkoffer funktioniert hier nicht.

Agile Methoden erweitern unseren Werkzeugkasten um rote Werkzeuge, die in komplexen und chaotischen Situationen funktionieren. In unsicheren Situationen, in denen die Situation nicht planbar und vorhersagbar ist, und mit Überraschungen gerechnet werden muss.

Die Realität ist lila

Natürlich sind Probleme in der Realität nicht immer rot oder blau, sondern eher lila, denn sie enthalten sowohl rote als auch blaue Anteile. Aber die roten Anteile werden in vielen Branchen mehr und treten häufiger auf. Es ist entscheidend, das Rote vom Blauen zu unterscheiden und die entsprechenden Werkzeuge zu wählen!

Glücklicherweise ist die Unterscheidung nicht ganz so kritisch, denn rote (agile) Werkzeuge funktionieren auch für blaue Probleme, vielleicht nur nicht so effizient. Der Grund hierfür ist, dass Unwissenheit ebenfalls zu Überraschung führen kann (und wird). Ich kann also mit agilen Methoden bei Unwissenheit auch im blauen Bereich verhältnismäßig risikofrei agieren, und dabei das Wissen aufbauen, was ich brauche, um dann auf ein blaues Werkzeug zu wechseln. Einzige Gefahr: Für den bereits Wissenden könnte das Vorgehen wie “rumwurschteln” wirken. 
Apropos Unwissenheit: Wussten Sie eigentlich, dass sie relativ gesehen jeden Tag “dümmer” werden, weil sich gar nicht so schnell Lernen können wie heute neues Wissen entsteht? Ist doch ganz praktisch, wenn man dann eine geeignetes Werkzeug hat, oder?

Ein Vorteil hat derjenige, der auf Überraschungen reagieren, oder diese generieren kann. Agilität ist in erster Linie keine Frage der Effizienz, sondern der Effektivität. Blaue Werkzeuge funktionieren nicht für rote Probleme. Eigentlich ist es nicht die VUCA Welt, die uns zwingt unserer Arbeit anders zu organisieren, sondern die Tatsache, dass sich andere besser in dieser bewegen können als wir. Das ist deren kritischer Vorteil, der zu unserem Problem werden kann.

Wir verwenden agile Methoden, weil wir vermehrt mit roten Problemen konfrontiert sind. Die Unfähigkeit diese zu lösen hat für uns im Extrem letale Folgen! Das betrifft zunehmend mehr Bereiche. Ich behaupte: Es betrifft alle Bereiche. Wir sind in einigen Bereichen nur noch zu verblendet von dem Glauben Alles kontrollieren und planen zu können (und zu müssen), dass wir die Chancen verpassen, uns mit agilen Werkzeugen das Überleben wahrscheinlicher zu machen.

Wie bin/werde ich agil?

Wie arbeiten wir nun agil? Was muss ich lernen, Wie wende ich es an? Eine kurze Suche im Internet, oder das Nachfragen bei Kollegen und im Bekanntenkreis fördert schnell die üblichen Verdächtigen zu Tage. 
Laut der State of Agile Survey sind mit über 70% die am häufigsten Methoden: Scrum, Kanban, Extreme Programming (XP) und Mischungen bzw. Adaptionen von diesen wie Scrumbut oder Scrumand. Aber es gibt mehr. Viel mehr. Craig Smith hat bereits 2015 in in einem Talk 40 (!!!) unterschiedliche Geschmacksrichtungen von agilen Methoden vorgestellt. Und ich wette, dass es heute noch mehr sind.

Wow! Da sollte sich doch etwas finden, mit dem wir agile Arbeitsweisen in unser Unternehmen bringen können! Da ist für für die verschiedensten Anwendungsfälle was dabei. Führung, Umsetzung/Entwicklung, Unternehmensgestaltung, Prozesse, Methoden, Modelle und nicht zu vergessen und ganz wichtig: Skalierung.

Jetzt werden Sie vielleicht denken, diese Fülle von verschiedenen Methoden sind wie ein Baukasten, aus dem ich mir nur die richtigen Bausteine nehmen und kombinieren muss, damit meine Agilisierung im Unternehmen gelingt. Da steht ja eigentlich genau drin wie das Werkzeug funktioniert.

Ich kann ihnen diese Annahme gar nicht verübeln. Ich habe es ja auch zu lange und gerne geglaubt, dass es so einfach ist. Aber merken Sie etwas? Die Annahme, dass man schon das richtige Ergebnis erhält, wenn man nur die richtigen Werkzeuge nutzt, droht zu einem Griff in die blaue Werkzeugkiste zu werden. Wir lieben zu sehr vermeintlich einfache Lösungen, und die Kontrolle über das was passiert.

Denkwerkzeuge und agile Prinzipien

Aber viel wichtigere als irgendeine dieser Methoden ist die persönliche Einstellung, mit der ich die Methoden anwende. Die Anwendung einer Methode ist hinreichend, aber nicht ausreichend. Was wir brauchen ist das, was mit dem nebulösen Wort “agiles Mindset” umschrieben wird. Ich persönlich verwende lieber den von Gerhard Wohland geprägten Begriff Denkwerkzeuge. Wir brauchen andere Denkwerkzeuge.

Das Anwenden dieser Denkwerkzeuge ist die Essenz von agiles Handeln in allen Bereichen: Organisation, Umsetzung und Führung. Erklären kann das niemand besser als Gerhard Wohland selber. (Blaue Werkzeuge, rote Werkzeuge). Was bedeutet das jetzt? Zum Gück gibt uns die agile Community ein paar Beispiele für Prinzipien, nach denen wir arbeiten sollten. Diese finden sich im agilen Manifest. Diese Prinzipien sind die Grundlage für alle der oben genannten agilen Methoden.

Wenn sie sich also fragen: “Arbeiten wir agil?” Liegt die Antwort nicht darin, ob sie Scrum formal richtig anwenden, sondern darin, ob dabei die agilen Prinzipien mit den passenden Denkwerkzeugen angewendet werden.

Agile Transformation

Gehen wir mal davon aus, dass Sie erkennen können, wann Sie es mit einem roten, Problem zu tun haben. Gehen wir weiter davon aus, dass Sie die die richtigen Denkwerkzeuge kennen, die zur Lösung geeignet sind. Wie bringen wir Problem und Werkzeug zusammen? Wie schaffe wir es in Zukunft agiler zu handeln? Wie gelingt die Transition vom Blauen in das Rote? Wie gelingt die agile Transition?

Zunächst steht die Erkenntnis, dass eine solche Transition selbst komplex ist und viele rote Anteile hat. Das heisst: Wir können es nicht wissen. Es ist nicht berechenbar. Niemand kann im voraus wissen, wie und ob die Transition gelingen wird. Seien Sie skeptisch, wenn jemand Ihnen etwas anderes erzählen will.

Ok, was nun? Der Clou: Die Einführung von Agilität passiert agil… What!?!

Hier kommen meine Top 5 Empfehlungen für die agile Transformation (neben den agilen Prinzipien):

1. Priorisieren! Sie müssen nicht Alles in einem “Big-Bang” ändern. Versuchen Sie die Situation Schritt für Schritt zu verbessern. Nehmen Sie sich einzelne Aspekte in ihrer Arbeit, Organisation oder Führung vor, und versuchen Sie diese agiler zu gestalten. Nehmen Sie sich die oben genannten 12 Prinzipien vor, und fragen sie sich: Wo beachten wir diese bereits, wo nicht, und wo könnten wir diese mehr leben? Scheuen Sie nicht, dass was da ist über Bord zu werfen, und gegen Neues zu ersetzen — solang es den agilen Prinzipien genügt.
   Priorisieren Sie die Bereiche, in denen Sie Arbeiten wollen. Wo hat es den größten Wert agiler zu arbeiten? Wo lauert die größte Gefahr, wenn wir es nicht tun? Aber halten Sie dabei das Risiko der Veränderung im Blick. Sie müssen damit leben können, wenn sich Veränderungen nicht so schnell, oder zunächst negativ auswirken. Versuchen Sie das Risiko zu minimieren. Diese Priorisierung ist eine Ermessensfrage, auf die es keine allgemeine Antwort geben.
2. Freiwilligkeit. Sie werden auf Widerstände stoßen. Veränderung erzeugt Unverständnis, wenn der Grund dafür nicht klar ist. Veränderung erzeugt Unsicherheiten, wenn die Erfahrungen fehlen. Veränderung sorgt für Stress, wenn man seine Gewohnheiten ändern muss. Es wird sich, je nachdem wie stark wir Agilität ermöglichen wollen, sehr viel ändern. Und Menschen werden sich dagegen wehren. 
   Widmen Sie ihre Zeit den Willigen. Ignorieren Sie die Unwilligen. Sie werden Menschen nicht von agiler Arbeitsweise überzeugen. Überlegen Sie sich, wie schwer es ist sich selbst zu ändern, und dann haben Sie einen Eindruck davon, wie schwer es ist andere zu ändern. Die Anderen müssen es (auch) wollen. 
   Laden Sie daher die Menschen zu dieser Veränderung ein, und starten Sie mit denen die wollen. Im Sog der positiven Veränderungen (die ich hier mal voraussetze) werden Weitere folgen. Aber es auch Mitarbeiter auf der Strecke bleiben. Nicht für jeden ist die Arbeitswelt, die gerade entsteht, eine Umgebung in der man arbeiten will oder kann. Rechnen Sie damit, dass Sie Mitarbeiter verlieren könnten. Agile Arbeit ist keine Wohlfühloase, aber es kann zu einer werden.
3. Vertrauen. Schenken Sie denen Vertrauen, die wollen. Wir müssen viel üben, und auf unserem Weg werden wir nicht immer erfolgreich sein. Wir werden uns häufig irren, denn Irrtümer zu machen ist ein elementarer Bestandteil vom Lernen. Daher sind sie zu erwarten. Wir werden auch Fehler machen, obwohl wir es besser wissen, da wir es noch nicht können. Auch das ist zu erwarten. Wir brauchen eine Lernkultur, die exploratives und spielerisches Lernen erlaubt und fördert, anstatt dies zu bestrafen. Nur die, die dürfen, werden morgen dass können, was sie heute wollen.
4. Inspect and Adapt ist eine der zentralen Paradigmen von agilem Vorgehen. Wir wollen die Transformation in mehreren Inkrementen durchführen. Schritt für Schritt. Nach jedem Schritt, den wir gehen prüfen wir, was wir erreicht haben. Wir stellen fest was gut genug, was nicht und was besser funktionieren könnte. Immer mit dem Ziel, unser Handeln im nächsten Schritt anzupassen, um die Transformation abzuschließen.
5. Ritual. Betten Sie eine Transformation in einen Ritual wie die Openspace Agility ein. Eine solche Transformation ist eine große Aufgabe. Sie fordert von uns, dass wir über Jahrzehnte erlernte Werkzeuge, die wir schätzen, und in deren Anwendung wir sicher sind, künftig nicht nutzen. 
   Stattdessen sollen wir neu Denken und neue Werkzeuge verwenden, die wir noch nicht beherrschen. Das wird sich ganz sicher mindestens komisch, wenn nicht sogar falsch anfühlen.
   Solch große Veränderungen klappen besser, wenn wir sie in einen Ritus mit klaren Anfang und Ende einbetten. Es fördert die Nachhaltigkeit und unterstützt den tatsächlichen Übergang von blau zu rot, indem es hilft, den Zustand der Liminalität zu überwinden, wenn wir “hilflos” zwischen blauer und roter Welt umhergeistern.

Was bekomme ich?

Suchen Sie im Internet nach den Vorteilen von agiler Arbeitsweise. Sie werden eine Menge finden, von dem man hofft es zu erhalten, oder tatsächlich erhalten hat (Das deckt sich nicht). Ich habe mal wenige Minuten im Internet recherchiert und die Begriffe, die ich gefunden habe hier in einer Wortwolke zusammengetragen.

Die Gewichtung der Benefits stammen aus einer Befragung des State of Agile Report 2019. Sie drückt aus, welche dieser Benefits bei einer Anwendung von agilen Methoden in der Praxis beobachtet werden konnten.

Das ist spannend. Denn es gibt einen Hinweis darauf, was uns erwarten könnte. Ich schreibe ganz bewusst könnte, denn einige der Punkte sind a) nicht exklusiv den agilen Methoden zuzuschreiben und b) kausal abhängig. Eine ganze Reihe von Eigenschaften sind lediglich eine Begleiterscheinung bzw. Vorbedingung für das Gelingen von agiler Vorgehensweise.

Und an dieser Stelle möchte ich falsche und zu hohe Erwartungen an die Einführung von agilen Methoden gerne dämpfen. Ich möchte Sie jetzt enttäuschen, damit die Transformation später nicht an falschen Erwartungen scheitert.

Wenn Sie merken, dass Sie Probleme nicht effektiv lösen können, weil sie nicht sicher sein können, was die richtige Entscheidung ist, dann bietet Ihnen Agilität ein Mittel zur Risikominimierung. In kurzen Iterationen holen Sie Feedback ein, dass erlaubt Hypothesen zu überprüfen und Ihr Vorgehen flexibel anzupassen, um auf möglichst direkten Weg ihr Ziel zu erreichen. Im Vergleich zu nicht agilen Vorgehen, handelt es sich um ein inkrementelles Vorgehen, das praktische Empirie generiert und schneller und häufiger zu brauchbaren Feedback führt.

Die Kosten in einem Projekt sind über die Zeit in der Regel linear. Der Wert den Sie generieren ergibt sich durch die Lieferungen von echt nutzbaren Inkrementen. Die Zeit, die ohne Lieferung und Prüfung vergeht, nennt man das Projektrisiko (1). Dieses lässt sich sich durch kurze Iterationen (2) bis hin zum Continues Delivery (3) reduzieren. Gelingt es jetzt noch die Dinge, mit dem höchsten Buisiness-Value zuerst zu erledigen (4), dann hätten wir die Chance auf zusätzliche Wertmaximierung.

Sie können durch Agilität viel erhalten, aber das Meiste von dem was Sie erhalten können, ergibt sich aus einer Eigenschaft, die es erlaubt in komplexen Umgebungen erfolgreich zu sein: Risikominimierung. Oder anders gesagt es erhöht die Change erfolgreich zu sein. Erfolg macht zufrieden. Und darauf kommt es doch an.